安心して下さい。チームの問題児は大抵あなたより有能です‼
人のいない場所で悪口をまき散らす。不満の声を拡散する。やる気がなさそうに仕事をする。
そういった組織の中に稀にいる「負」の空気をもたらすメンバーが自分のチームにいたら、あなたはどう対処しますか？
実は転職して１ヵ月目になる私の部署には、過去にパワハラ等を部下に行ってしまい窓際族にされた窓際太郎がおります。
しかし、周囲へインタビューをすると、基本的には仕事が早くて、有能で、自分の基準値を物差しにして周囲と接するために、自分だったらできる事を、他人ができないと「努力が足りない」と一蹴してしまうタイプのようです。
この手の人材は、大抵自分よりも能力やスピードに劣る上司の下で仕事をしているために「自分だったらもっとできる」という思考にハマってしまいがちです。
爆睡の漠（ばくすいのバク）こと私もそういう人物でしたのでよく理解できますww
当時の自分を部下にもっていた上司は、相当大変だったでしょうねww
いっぽうで、抜群の結果を上げているので上司としても何も言えないのも、この手の人材の厄介な特徴なのです。
しかし安心して下さい。大抵有能な人材が自分を評価してくれない事にたいして振る舞っている行動ですのでマネージャーとしては、接し方を変えることで窓際太郎はチームの中心的存在になります。
もし、あなたがマネージャーの立場であれば一度試してみて下さい。
彼に大量の仕事を渡して、「プロセスは任せる、結果だけ出してくれ」と。
ここでのポイントは、社内の他者とあまり接点を持たなくてもよい仕事です。
例えば
- 書類作成や契約書関連の書類ワーク
- 資料作成
- アポイントや予定調整業務
上記のような仕事を任せてみたら、優秀な問題児であれば鬼のような速さで終わらせてしまうことでしょう。
マイクロマネジメントは不要でコンテキストを与えて自由にさせる!!
マイクロマネジメントは自主性がない人材や、まだ新人で右も左もわからない人材にとっては有効なマネジメント手法ですが、チャレンジ精神があり、過去に実績も残している人材にとっては迷惑極まりない手法です。
この手の人材は、「自分は権限さえ与えられれば結果は出せる」とか「いちいち細かく無駄な報告させないでほしい」といったフラストレーションを少なからず抱えながら中間管理職のあなたと接しています。
なぜなら若手の頃の私がそうだったからです。この手の人材は大抵がアウトパフォーマータイプです。
個人技が評価されるスポーツであれば称賛されますが、組織の中ではこの個性が潰されます。
日本文化はマジョリティ文化です。1人だけ違う方向を向いていては、叩かれる文化です。
アウトパフォーマーはマイノリティです。少数派はチャレンジ精神が旺盛で、起業家タイプです。
マジョリティタイプと合う訳がないのです。
そこで私は、チームメンバーにこの手のタイプがいると嬉しくなります。
先ずコミュニケーションの取り方としては以下の順で距離を縮めます。
- 本人のこれまでのフラストレーションを全て聞く。鬱憤を吐き出させる。
- それに理解を示す。過去の偉人達の話を比喩で重ねてあげる。「ソフトバンクの孫さんも昔は○○だったんだよ」や「○○さんの自伝を読んでみて、若い頃に君と同じ経験をしているよ」等。
- 私とのこれからの仕事は今までと違うと宣言して、過去の延長線上ではなくて、新しい未来の仕事を共に作っていこうと鼓舞する。
私はいつも1on1をして上記のようなコミュニケーションを取って、相手の気持ちに同調しながら、未来は今までと違うことを示します。
無能な中間管理職の下では、不遇だったかもしれませんが、これからは違いますよと宣言します。
個性は使い方次第で大きく業績にインパクトをもたらします。
マイノリティは強い武器です。暴走させずに、しっかり手綱をコントロールすれば社内の問題児はスポットライトを浴びることができます。
徹底的に信頼してあげれば相手もあなたに心を開き忠誠を誓います
まずは、相手をコントロールしようとせずに、マネージャー自身が責任と権限の違いを学び相手を信用することから全てが始まります。
私の部下の問題児扱いされている窓際太郎さんは、もの凄く仕事が早いです。
頼んだことは正確に、確実にこなしてくれます。いっぽうで時より暴走もします。
高圧的な態度でチームメンバーに判断を求めたり、自分が全て正しいと思い込み相手を論破しようとしたりと、これまた大変なのは事実です。
マネージャー自身も人との接し方や、マネジメント理論等を勉強していないとこの場合、【感情】VS【感情】のぶつかり合いになり、遺恨を残してしまいます。
最悪の場合はチーム崩壊につながります。
問題児を重要なポジションに抜擢するのは諸刃の剣なのです。
私は極力、窓際太郎さんとはマンツーマンで仕事の進捗が報告しあえる業務をお願いするようにしています。
その方が本人もストレスを溜め込まないですし、依頼する私も安心です（他部署で衝突しない）
窓際太郎さんには、お互いのゴール地点だけ合意し、手段は本人に一任しています。
もし、途中で想定外のイレギュラーが発生した時だけ報告して、それ以外は一切の報連相は不要だと伝えております。
なぜなら「窓際太郎さんを信頼しているから」だと伝えます。
ここまでのインプットをしながら問題を起こすような人は、そもそも面接を通過していないと思っています(採用や人事部が機能していればです)
まとめ
結局、人は自己承認欲求をどれだけ満たせれば幸福なのかを相対的に図る生き物なのです。
「○○さんより自分の方が給料は高い」などと言った会話は、常に社内のトレンドランキング上位のネタになっているのが証拠です。
しかし、心理学者のマズローは、人間が幸福になる階層を提示しております。
有名なマズローの「欲求5段階説」です。
人間の欲求は5段階のピラミッドのように構成されているとする心理学理論を「マズローの欲求五段階説」と呼びます。 これは、アメリカの心理学者、アブラハム・マズロー(1908～1970）が考案したものです。 それらは、「生理的欲求」「安全の欲求」「社会的欲求」「承認欲求」「自己実現の欲求」の5つの階層に分かれています。
多くの会社員は「生理的欲求」と「安全の欲求」はすでに満たされていると思いますので、重要なのは「社会的欲求」と「承認欲求」のフェーズをどれだけ満たせるかが重要なのです。
こと会社の問題児扱いされている人は、「自分はこんなに凄いんだぞ」といった所属しているコミュニティに置いて自分がどれだけ認められているかが特に重要です。
承認の欲求は、自分が所属する社会的な集団の中で、存在価値を認められたいという欲求です。たとえば会社で評価されたい、SNSでたくさん「いいね！」が欲しいというのが承認の欲求にあたります。承認の欲求には「低いレベルの承認の欲求」と「高いレベルの承認の欲求」があり、低いレベルの尊重欲求は、周りに注目されたり尊敬されたりすることを求める欲求を指します。「高いレベルの承認の欲求」は他人からの評価ではなく、自分で自分を評価できるか、認められるかどうかがポイントになります。他人にほめられるためではなく、自分の中の達成感のために行動したいと考える欲求です。
マーキャリ
人間の根本的な生理学知識も学ばなければ、社内の問題児を適切に扱うことはできずに多くのマネージャーは問題児と衝突しパワープレイに走り下手をすればメンタル疾患に陥ってしまう傾向にあります。
社内の問題児がチームにいたり、異動してきたりすれば、それはあなた自身が多くを学び、マネージャーとしてのキャリアアップをするチャンスと捉えるべきです。
人間社会はミラーリングの法則でできています。
自分が相手を嫌いであれば、必ず相手もあなたを嫌います。
自分の行いは良いものも、悪いものも自分に等しく返ってきます。
これからも、私自身の経験にて、一度、窓際族にされた窓際太郎さんとどのような成果を上げていったかをアウトプットしていきますのでお楽しみにして下さい。
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